Moderne Führung im Einkauf

Letztes Jahr hatte ich ein Gespräch mit einem Kollegen aus dem Finanzbereich, auf das ich immer wieder zurückkomme.

Wir hatten gerade dokumentierte Einsparungen über ein neu strukturiertes Warengruppenportfolio erzielt. Saubere Zahlen. Vom Finanzbereich bestätigt. Mit Bezug zum EBITDA. Nach jedem vernünftigen Massstab war es ein starkes Jahr.

Seine Antwort: «Grossartig. Aber werden wir im nächsten Quartal Versorgungsprobleme haben?»

Er wollte das nicht kleinreden. Er sagte mir etwas, das ich bereits zu spüren begonnen, aber noch nicht ganz in Worte gefasst hatte: Einsparungen sind die Grundvoraussetzung. Die Geschäftsleitung liegt nachts nicht wach, weil sie sich fragt, ob der Einkauf sein Kostenziel erreicht hat. Sie sorgt sich um Störungen. Darum, ob die Lieferantenbasis den Wachstumsplan tragen kann. Um Risiken, die sie nicht kommen sieht.

Dieses Gespräch hat etwas in mir verschoben. Nicht in der täglichen Arbeit – die war bereits im Wandel. Aber darin, wie ich Führung im Einkauf verstehe. In der Sprache, die ich verwende. In dem, was ich messe und berichte. In dem, wofür ich mich in Führungsrunden einsetze, und dem, was ich loslasse.

Dieser Leitfaden enthält, was ich durch diesen Wandel gelernt habe. Nicht aus Lehrbüchern oder Anbieterpräsentationen, sondern aus der Führung im Einkauf bei ThyssenKrupp und heute bei der Thales Group. Aus der Verantwortung für Portfolios im Wert von Milliarden Euro und der immer wiederkehrenden Erkenntnis, dass das Schwierige nie die Verhandlung oder der Prozess war. Das Schwierige war, das Vertrauen von Menschen zu gewinnen, die nicht glaubten, dass der Einkauf an den strategischen Tisch gehört.

Wenn du 2026 eine Einkaufsfunktion führst, lohnt sich die Lektüre, glaube ich. Nicht, weil ich alle Antworten hätte. Sondern weil ich mich mit denselben Fragen beschäftige wie du vermutlich auch – und unterwegs darüber schreibe, was ich herausfinde.

Führung im Einkauf hat sich verändert – so

Das alte Modell der Führung im Einkauf hatte eine elegante Einfachheit. Kosten senken. Lieferanten managen. Ausgaben kontrollieren. Das Einsparziel erreichen. Wiederholen.

Dieses Modell funktioniert noch, wenn deine Organisation vom Einkauf nur günstigere Vorleistungen braucht. Manche Unternehmen arbeiten so, und das ist kein Werturteil – für bestimmte Geschäftsmodelle ist es ein legitimer Ansatz.

Doch für die meisten Organisationen ist zwischen 2020 und 2024 etwas zerbrochen. Störungen in den Lieferketten haben offengelegt, wie wenig Einblick Unternehmen jenseits ihrer direkten Lieferanten tatsächlich hatten. Die geopolitische Fragmentierung liess Single-Sourcing-Strategien plötzlich fahrlässig erscheinen. ESG-Anforderungen wurden über Nacht zu Einkaufsproblemen. Und KI begann, die Natur der Arbeit selbst zu verändern.

Die Führungskräfte im Einkauf, die sich darauf eingestellt haben, haben nicht einfach neue Aufgaben auf die alten gestapelt. Sie haben neu bestimmt, was die Funktion liefert. Transparenz über Risiken statt nur Kostenberichte. Tempo bis zur Markteinführung statt nur Bestellabwicklung. Zugang zu Innovation über die Lieferantenbasis. Bereichsübergreifenden Einfluss, der Entscheidungen prägt, bevor sie fallen, nicht danach.

Es fällt mir nicht leicht, das zuzugeben: Die meisten Einkaufsfunktionen arbeiten noch immer vor allem als Kostenstellen. Nicht, weil die Menschen darin nicht fähig wären. Sondern weil die Organisationen um sie herum ihre Erwartungen nicht verändert haben – und, ehrlich gesagt, weil Führungskräfte im Einkauf dieses Gespräch nicht immer so entschieden eingefordert haben, wie sie es hätten tun sollen.

Eine Neupositionierung geschieht nicht einfach. Du musst sie anführen. Und das ist eine andere Art von Arbeit, als Warengruppen zu managen und Ausschreibungen durchzuführen.

Ausführlicher habe ich über diesen Wandel im Beitrag Führung im Einkauf neu denken geschrieben. Er zeigt, wie der Wandel in der Praxis tatsächlich aussieht, wie sich Wert jenseits von Einsparungen messen lässt und warum die meisten Organisationen es noch immer falsch machen. Wenn du dich im Rahmen der Kostenstelle gefangen fühlst, würde ich dort anfangen.

Risikomanagement: von nachlaufenden Kennzahlen zu vorausschauenden Signalen

Ich möchte dir von einem Lieferantenausfall erzählen, der verändert hat, wie ich über Risiko denke.

Der Lieferant fiel an einem Dienstag aus. Ohne Vorwarnung. Ohne Verschlechterung der KPIs. Die Qualitätswerte waren stabil. Die Liefertreue stand auf allen unseren Dashboards auf Grün. Am Montag sah alles gut aus. Am Dienstag wurde ein wichtiges Werk ohne Ankündigung stillgelegt. Zwei Produktlinien standen still. Die Kosten der Störung betrugen etwa das Dreissigfache dessen, was die Vorbeugung gekostet hätte.

Die Nachbetrachtung lehrte mich etwas, das ich früher hätte sehen müssen. Jede Kennzahl, die wir verfolgten, blickte zurück. Die Lieferwerte massen die Leistung des Vormonats. Die Qualitätskennzahlen spiegelten den Output des letzten Quartals. Die Finanzanalysen stützten sich auf die Abschlüsse des Vorjahres. Wir fuhren mit Blick in den Rückspiegel und wunderten uns, warum uns immer wieder überraschte, was vor uns lag.

Diese Erfahrung brachte mich dazu, das zu entwickeln, was ich das Headwinds-System nannte – einen Ansatz zur Risikoprognose, der auf vorlaufenden statt auf nachlaufenden Indikatoren beruht. Die Kernfrage verschob sich von «Hat der Lieferant im letzten Monat pünktlich geliefert?» zu «Gibt es Signale, die darauf hindeuten, dass er im nächsten Monat nicht liefern könnte?».

Das ist eine kleine Änderung im Wortlaut. Es ist eine grundlegende Änderung darin, wie du Risiken managst.

Vorlaufende Indikatoren sehen anders aus als das, was die meisten Risiko-Dashboards zeigen. Ein Lieferant, der plötzlich kürzere Zahlungsfristen verlangt, obwohl er das nie getan hat. Abgänge von Schlüsselpersonen, von denen du über Beziehungen erfährst, nicht über Berichte. Veränderungen in der Konzentration bei Unterlieferanten. Verschiebungen in der Auslastung der Produktionskapazitäten, die auf Probleme vorgelagert hindeuten, bevor sie nachgelagert sichtbar werden.

Nichts davon taucht in Standard-SRM-Systemen auf. Es braucht menschliches Urteilsvermögen, echte Beziehungen und jene Kenntnis der Lieferantenbasis, die man über Jahre in der Funktion erwirbt – nicht durch Beobachtung aus der Distanz.

Als ich diesen Ansatz bei ThyssenKrupp für ein Einkaufsportfolio in Milliardenhöhe (EUR) eingeführt habe, hat er durch vermiedene Störungen und vorausschauende Nachverhandlungen einen Wert in Millionenhöhe (EUR) geschaffen. Nicht, weil das System besonders brillant gewesen wäre. Sondern weil es bessere Fragen stellte als jene, die wir zuvor gestellt hatten.

Eine vollständige Darstellung des Ansatzes, der Indikatoren und der Herausforderungen bei der Umsetzung findest du im Beitrag Risiken erkennen, bevor sie dich treffen. Wenn dein Risikomanagement noch vor allem auf Scorecards und Quartalsreviews beruht, wird er dich vermutlich ansprechen.

Einfluss ohne Weisungsbefugnis: die Kernkompetenz des Einkaufs

Etwas über diese Funktion habe ich erst nach Jahren ganz verstanden.

Du bist für Ergebnisse verantwortlich, die du nicht kontrollierst. Du brauchst die Entwicklung, damit Spezifikationen feststehen, bevor du wirksam verhandeln kannst. Die Rechtsabteilung, damit Vertragsbedingungen freigegeben werden. Die Finanzen, damit Business Cases bestätigt werden. Den Betrieb, damit Mengen feststehen. Die Geschäftsleitung, damit strategische Beschaffung Vorrang vor der Feuerwehrarbeit erhält.

Du brauchst all das. Und über nichts davon hast du formale Autorität.

Jede Führungskraft im Einkauf entdeckt das früh. Was jene, die wachsen, von jenen unterscheidet, die frustriert werden, ist, ob sie echten Einfluss entwickeln – die Fähigkeit, Dinge zu bewegen, ohne die organisatorische Macht zu haben, sie einfach anzuordnen.

Der Ansatz, den ich über zwei Jahrzehnte entwickelt habe, behandelt Einfluss als erlernbare Fähigkeit, nicht als Charaktereigenschaft. Es geht nicht darum, charismatisch oder politisch geschickt zu sein. Es geht darum, zu verstehen, was die einzelnen Beteiligten tatsächlich brauchen, und den Wert des Einkaufs in ihrer Sprache zu formulieren.

Wenn sich die Entwicklung um die Leistungsfähigkeit eines Materials sorgt, beginne ich nicht mit den Kosten. Ich beginne mit: «Hier sind drei Lieferanten, die eure Spezifikation erfüllen, und das bedeutet jeder davon für euren Zeitplan.» Die Kosten werden ganz natürlich Teil des Gesprächs, sobald ich auf das eingegangen bin, was ihnen wirklich wichtig ist.

Wenn der CFO nach dem Einkauf fragt, beginne ich nicht mit Einsparungen. Ich beginne mit dem Risiko-Exposure. Mit den Auswirkungen auf das Working Capital. Ich formuliere in Begriffen des EBITDA, nicht in Einkaufs-KPIs. Es geht nicht darum, zu verbergen, was wir tun – sondern darum, es in die Begriffe zu übersetzen, die für mein Gegenüber zählen.

Ich halte das nicht für Manipulation. Ich halte es für Übersetzung. Und nach meiner Erfahrung bleiben Führungskräfte im Einkauf, die das nie lernen, auf der taktischen Ebene stehen, so stark ihre Beschaffungskompetenz auch sein mag.

Den ganzen Ansatz – Stakeholder-Mapping, das richtige Timing für Einflussnahme, das Wiedergewinnen verlorener Glaubwürdigkeit und ihr Erhalt über die Zeit – habe ich im Beitrag Einfluss ohne Weisungsbefugnis beschrieben. Er ist vermutlich der allgemeingültigste Teil dieses Leitfadens, denn im Einkauf schliesst sich die Lücke zwischen deiner Verantwortung und deiner formalen Autorität nie ganz.

KI im Einkauf: was real ist und was Hype

Vor Kurzem habe ich drei Stunden in die Vorbereitung einer Lieferantenverhandlung investiert. Vor zwei Jahren hätte dieselbe Vorbereitung drei Tage gedauert.

Der Unterschied war KI. Sie hat mein Urteilsvermögen nicht ersetzt – sie hat die Datenarbeit verdichtet, sodass ich meine Zeit mit Nachdenken statt mit Zusammentragen verbringen konnte.

Das ist die heutige Realität von KI im Einkauf. Nicht die Version aus Anbieter-Webinaren. Nicht die Prognose «90 % des Einkaufs werden bis 2028 automatisiert sein». Die alltägliche, praktische Realität dessen, wie es tatsächlich ist, diese Werkzeuge in echter Beschaffungsarbeit zu nutzen.

In einigen Dingen, die früher enorm viel Zeit im Einkauf gekostet haben, ist KI wirklich hervorragend. Sie liest und verdichtet Lieferantendaten schneller, als es jede Analystin und jeder Analyst könnte. Sie vergleicht Preise in Sekunden mit Marktdaten. Sie modelliert Verhandlungsszenarien – «Was, wenn wir den Vertrag um zwei Jahre verlängern, das Volumen um 30 % erhöhen und die Zahlungsbedingungen verschieben?» –, während du noch über die erste Option nachdenkst.

Doch in den Dingen, die im strategischen Einkauf am meisten zählen, ist KI bemerkenswert schwach. Sie kann in einer laufenden Verhandlung die Stimmung im Raum nicht lesen. Sie kann dir nicht sagen, dass das «letzte Angebot» eines Lieferanten nicht wirklich das letzte ist, weil dir in seiner Körpersprache etwas aufgefallen ist, das die Daten nie erfassen werden. Sie kann nicht das Vertrauen aufbauen, das dir beim nächsten Mal bessere Konditionen verschafft. Und sie kann nicht den kreativen Tausch finden, mit dem niemand gerechnet hat – den, der Wert für beide Seiten freisetzt.

Die Führungskräfte im Einkauf, die heute erfolgreich sind, entscheiden sich nicht zwischen KI und menschlichem Urteilsvermögen. Sie verbinden beides bewusst. KI für die Vorbereitung, menschliches Urteilsvermögen für die Strategie. KI für Daten, menschliches Können für Beziehungen. KI für Tempo, menschliche Weisheit für die Momente, in denen es nicht um Tempo geht.

Ich habe darüber aus zwei Blickwinkeln geschrieben. Verhandlungen zwischen KI und Mensch behandelt den praktischen hybriden Ansatz – die Prompts, die funktionieren, die Phasen, in denen KI dominiert, und die Momente, in denen sie verschwinden muss. Und Agentische KI im Einkauf nimmt den weiteren Blick ein – was autonome Agenten heute tatsächlich tun, welche Rollen im Einkauf am stärksten betroffen sind und warum die Lücke bei der Einführung wichtiger ist als die Technologie selbst.

Wenn du dich noch so auf Verhandlungen vorbereitest wie vor drei Jahren, gehst du vermutlich schlechter vorbereitet in den Raum als dein Gegenüber. Und wenn du darauf vertraust, dass KI strategische Beziehungen allein bewältigt, machst du einen anderen Fehler. Die Antwort liegt wie so oft irgendwo in der Mitte – und um diese Mitte zu finden, muss man beide Seiten gut verstehen.

Wohin sich Fähigkeiten aus dem Einkauf übertragen lassen: Produktführung und darüber hinaus

Etwas hätte ich gern früher in meiner Laufbahn gehört.

Die Fähigkeiten, die du im Einkauf aufbaust – Verhandlung, Denken in Zielkonflikten, bereichsübergreifender Einfluss, Kostenmodellierung, Risikobewertung, Stakeholder-Management –, sind genau jene, die Führungskräfte im Produktmanagement über Jahre zu entwickeln versuchen. Die meisten Fachleute im Einkauf sehen das nicht, weil die Laufbahnen auf dem Papier so verschieden aussehen.

In der Praxis jedoch denken die stärksten Produktmanagerinnen und Produktmanager, mit denen ich gearbeitet habe, wie Einkäufer. Sie verstehen Hebelwirkung. Sie wägen Kosten, Qualität, Tempo und Risiko gegeneinander ab, ohne so zu tun, als wäre eine dieser Dimensionen umsonst. Sie haben Lieferanten gegenübergesessen und gelernt, was es heisst, Ergebnisse zu verhandeln, wenn niemand vollständige Informationen hat.

Produktmanagerinnen und Produktmanager, die nie eng mit dem Einkauf zusammengearbeitet haben, behandeln ihn dagegen oft als letzten Kontrollpunkt – als etwas, das gegen Ende eines Produktzyklus passiert. Und dann sind sie überrascht, wenn sich Markteinführungen verzögern, Kosten aus dem Ruder laufen oder Lieferantenbeziehungen Probleme verursachen, mit denen niemand gerechnet hat.

Die Lücke besteht in beide Richtungen. Das Produktmanagement würde davon profitieren, die Denkweise des Einkaufs früher einzubeziehen. Und Fachleuten im Einkauf stehen Laufbahnen offen, über die niemand spricht, weil ihre Fähigkeiten nicht als übertragbar verstanden werden.

Ich habe beide Seiten untersucht. Der verborgene Weg vom Einkauf in die Produktführung zeigt, warum Erfahrung im Einkauf genau jenes Urteilsvermögen, jenes Denken in Zielkonflikten und jene Glaubwürdigkeit aufbaut, die Produktrollen verlangen. Und Der blinde Fleck des Produktmanagements beim Einkauf beschreibt die fünf Fehler, die Produktmanager machen, wenn sie den Einkauf als Nachgedanken behandeln – und was sich ändert, wenn sie ihn früh einbeziehen.

Wenn du im Einkauf arbeitest und dich fragst, was als Nächstes kommt, empfehle ich dir, deine Fähigkeiten mit neuen Augen zu betrachten. Sie sind übertragbarer, als du vielleicht denkst.

Was die Geschäftsleitung von Führungskräften im Einkauf wirklich braucht

Ich habe oft genug an Verwaltungsräte und Geschäftsleitungen berichtet, um ein Gespür dafür zu haben, was sie vom Einkauf wirklich wollen. Es ist nicht das, was die meisten von uns annehmen.

Einen Einsparungsbericht wollen sie nicht. Davon haben sie Hunderte gesehen. Und wenn ich ehrlich bin – was mir bei einem Thema wie diesem wichtig ist –, begegnen die meisten Führungskräfte auf dieser Ebene den Einsparungszahlen des Einkaufs mit einer gesunden Skepsis. Sie wissen, dass die Zahl zum Teil echter Wert ist, zum Teil kreative Buchführung und zum Teil Dinge, die auch ohne den Einkauf geschehen wären. Ganz unrecht haben sie damit nicht.

Was sie wirklich wollen, sind Antworten auf drei Fragen.

«Sind wir geschützt?» Das ist die Risikofrage. Keine farbcodierte Heatmap – eine echte Einschätzung. Welche Lieferanten könnten uns schaden? Wo sind wir zu stark konzentriert? Wie stark sind wir geopolitischen Störungen, Abhängigkeiten von Einzelquellen oder regulatorischen Änderungen ausgesetzt? Sie wollen wissen, dass jemand systematisch darüber nachdenkt und nicht erst reagiert, wenn etwas zerbricht.

«Können wir schnell genug handeln?» Das ist die Tempofrage. Wenn der Vertrieb ein Geschäft abschliesst, das neue Lieferkapazitäten erfordert – kann der Einkauf liefern? Wenn die Produktentwicklung ein neues Material qualifizieren muss – wie lange dauert das? Wenn sich die Strategie ändert – ermöglicht der Einkauf den Wandel oder bremst er ihn? Führungskräfte auf dieser Ebene ist das meist wichtiger als die Kosten, weil Tempo direkt mit Umsatz zusammenhängt.

«Wo liegt der nächste Vorteil?» Das ist die Innovationsfrage. Was kann unsere Lieferantenbasis, das wir nicht nutzen? Welche Lieferanten verfügen über Technologie, Kapazitäten oder Know-how, die uns einen Wettbewerbsvorsprung verschaffen könnten? Nutzen wir unsere Lieferantenbasis strategisch oder nur transaktional? Diese Frage unterscheidet Führungskräfte im Einkauf, die wirklich mit am Tisch sitzen, von jenen, die erst hinzugezogen werden, wenn die Entscheidungen gefallen sind.

Beachte, dass Einsparungen keine der drei Fragen sind. Sie werden vorausgesetzt. Sie sind das Minimum. Wenn du den Einkauf führst und keinen Kostenvorteil lieferst, hast du ein ganz anderes Problem. Aber wenn Einsparungen alles sind, was du in den Sitzungssaal mitbringst, beantwortest du eine Frage, die dort niemand stellt.

Der Wechsel der Sprache ist wichtiger, als den meisten bewusst ist. Hör auf zu sagen: «Wir haben 5 Mio. € eingespart.» Sag stattdessen: «Wir haben das Single-Source-Exposure von 34 % auf 18 % gesenkt und dabei die Kostenposition gehalten.» Hör auf zu sagen: «Wir haben mit Lieferant X nachverhandelt.» Sag stattdessen: «Wir haben die Lieferantenbasis neu aufgestellt, um das Wachstumsziel im dritten Quartal zu unterstützen.»

Es ist dieselbe Arbeit. Anders formuliert. Und es verändert vollständig, wie die Geschäftsleitung deine Funktion sieht.

Die Führungskräfte im Einkauf, die ich kenne und die echten strategischen Einfluss haben, sind nicht dorthin gelangt, weil sie bessere Verhandler wurden. Sie sind dorthin gelangt, weil sie gelernt haben, in der Sprache von Geschäftsergebnissen zu kommunizieren statt in der Sprache von Einkaufsaktivitäten. Das ist eine Fähigkeit, die es wert ist, bewusst entwickelt zu werden.

Deine Laufbahn als Führungskraft im Einkauf aufbauen

Eine Laufbahn im Einkauf hatte ich nicht geplant. Ich begann im Vertrieb und in der allgemeinen Unternehmensführung, wechselte über Marketing und E-Commerce und fand schliesslich in den Einkauf, weil die Probleme wirklich interessant waren und die Wirkung greifbar war – auf eine Weise, wie es in anderen Funktionen manchmal nicht der Fall war.

Was ich unterwegs gelernt habe – als ich bei Apple Teams mit über hundert Menschen geführt, bei ThyssenKrupp Systeme zur Risikoprognose für ein Portfolio in Milliardenhöhe (EUR) aufgebaut, an der ESB Business School Strategie unterrichtet und bei der Thales Group Verantwortung im Einkauf übernommen habe –, ist dies: Der Karriereweg in dieser Funktion verläuft weit weniger linear, als die meisten erwarten. Und das sehe ich inzwischen als Vorteil, nicht als Einschränkung.

Wenn du eine Laufbahn als Führungskraft im Einkauf aufbaust, möchte ich dir Folgendes mitgeben.

Zertifizierungen zählen, aber gezielt. Ein PMP-Abschluss signalisiert Disziplin im Projektmanagement. Ein Lean Six Sigma Black Belt zeigt, dass du Prozessverbesserungen systematisch vorantreiben kannst. CIPS bleibt im internationalen Umfeld der Goldstandard für einkaufsspezifische Abschlüsse. Doch Zertifizierungen allein bauen keine Laufbahn auf – sie signalisieren Fähigkeiten. Beweisen musst du diese immer noch durch deine Arbeit.

Bereichsübergreifende Erfahrung ist dein Beschleuniger. Führungskräfte im Einkauf, die die Ebene von Direktoren und Vizepräsidenten erreichen, haben fast immer substanzielle Erfahrung ausserhalb des Einkaufs – im Finanzbereich, im Betrieb, im Produktmanagement oder in der Strategie. Alles, was dich lehrt, in einer Organisation mehrere Sprachen zu sprechen. Meine Jahre in Vertrieb und Marketing haben mich nicht zu einem besseren Einkäufer gemacht. Sie haben mich zu einem besseren Geschäftspartner gemacht. Das erwies sich als wichtiger.

Technische Kompetenz ist heute unverzichtbar. Du musst nicht zum Data Scientist werden. Aber du musst verstehen, wie KI-Werkzeuge funktionieren, sie für Ausgabenanalysen und Marktinformationen nutzen und Technologieanbieter beurteilen können, ohne sich ganz darauf zu verlassen, dass die IT dir sagt, was möglich ist. Führungskräfte, die sich dem verweigern, werden erleben, dass ihre Teams sich um sie herum bewegen statt mit ihnen.

Dein Netzwerk ist dein Frühwarnsystem. Die besten Marktinformationen erhalte ich nicht aus Datenbanken oder Berichten. Ich erhalte sie aus Gesprächen mit anderen Führungskräften im Einkauf, mit Lieferanten und mit Kontakten in der Branche, die mir genug vertrauen, um zu teilen, was sie beobachten. Bau diese Beziehungen auf, bevor du sie brauchst. Teile Wissen grosszügig. Die Einkaufsgemeinschaft ist kleiner, als den meisten bewusst ist, und ein guter Ruf wächst mit der Zeit.

Bestimme deine eigene Erzählung. Der Einkauf leidet in vielen Organisationen noch immer unter einem Wahrnehmungsproblem. Wenn du den strategischen Wert deiner Funktion nicht aktiv kommunizierst, wird es niemand für dich tun. Schreib darüber. Sprich darüber. Mach ihn sichtbar. Führungskräfte, die prägen, wie der Einkauf wahrgenommen wird, gewinnen eine Art von Einfluss, die keine einzelne Verhandlung erreichen kann.

Der Weg vom Einkäufer zum CPO ist keine gerade Linie. Doch jene, die an die Spitze gelangen, haben meist etwas gemeinsam: Irgendwann haben sie aufgehört, sich als Einkaufsspezialisten zu sehen, und begonnen, sich als Führungskräfte zu sehen, die zufällig über den Einkauf wirken.

Dieser Wandel der Identität verändert alles. Wie du kommunizierst. Was du priorisierst. Zu wem du Beziehungen aufbaust. Wofür du deine Zeit einsetzt.

Führung im Einkauf bedeutet 2026 nicht, Dinge günstiger einzukaufen. Sie bedeutet, Organisationen über ihre Lieferantenbasis widerstandsfähiger, anpassungsfähiger und strategisch handlungsfähiger zu machen. Das ist eine Führungsaufgabe, um die es sich lohnt, eine Laufbahn aufzubauen.

Das Wichtigste in Kürze

• Einsparungen sind die Grundvoraussetzung. Die Geschäftsleitung fragt nicht «Wie viel hat der Einkauf eingespart?», sondern «Sind wir geschützt?», «Können wir schnell genug handeln?» und «Wo liegt der nächste Vorteil?».
• Die meisten Einkaufsfunktionen arbeiten noch immer als Kostenstellen – nicht, weil die Menschen darin nicht fähig wären, sondern weil Führungskräfte im Einkauf das Gespräch über eine Neupositionierung nicht entschieden genug eingefordert haben.
• Die zentrale Führungskompetenz im Einkauf ist Einfluss ohne Weisungsbefugnis: Du bist für Ergebnisse verantwortlich, die du nicht kontrollierst. Wer lernt, Wert in die Sprache der einzelnen Beteiligten zu übersetzen, wird zur strategischen statt zur taktischen Führungskraft.
• KI verkürzt die Vorbereitungszeit im Einkauf drastisch (von drei Tagen auf drei Stunden), kann aber Urteilsvermögen in Beziehungen, kreative Tauschgeschäfte und das Lesen der Stimmung in einer laufenden Verhandlung nicht ersetzen.

Wie alles zusammenhängt

Dieser Leitfaden gibt den Überblick. Die einzelnen Beiträge gehen in die Tiefe.

Wenn du die Positionierung deiner Funktion überdenkst, beginne mit Führung im Einkauf neu denken. Wenn dich das Risikomanagement nachts beschäftigt, beschreibt Risiken erkennen, bevor sie dich treffen den Ansatz, der meine Herangehensweise verändert hat. Wenn es dir schwerfällt, bei Beteiligten Wirkung zu erzielen, die nicht an dich berichten, ist das Playbook für Einfluss ohne Weisungsbefugnis vermutlich das Praktischste, was ich geschrieben habe.

Zu KI im Einkauf gibt es je nach Ausgangslage zwei Wege: Die hybride Verhandlungsstrategie bringt dir unmittelbaren taktischen Nutzen, und der Überblick über agentische KI hilft dir zu verstehen, wohin sich die Funktion insgesamt bewegt.

Und wenn du darüber nachdenkst, was als Nächstes in deiner Laufbahn kommt – ob eine Direktorenrolle, der Weg zum CPO oder etwas ganz anderes –, kann Der verborgene Weg vom Einkauf in die Produktführung deinen Blick darauf, was möglich ist, auf eine Weise erweitern, an die du vielleicht noch nicht gedacht hast.

Führung im Einkauf verändert sich schneller, als es die meisten in der Funktion ganz wahrnehmen. Die Führungskräfte, die sich diesem Wandel stellen – die über Einsparungen hinausgehen, echte Transparenz über Risiken schaffen, bereichsübergreifendes Vertrauen gewinnen und KI mit Urteilsvermögen verbinden –, werden prägen, was diese Rolle im nächsten Jahrzehnt bedeutet.

Ich weiss nicht genau, wohin das alles führt. Das weiss noch niemand.

Aber ich bin zunehmend überzeugt, dass es eine Richtung ist, in die es sich zu führen lohnt.